Как ОТП Банк сэкономил 200 млн рублей через горизонтальное управление

Переход к новой модели начался с масштабной каталогизации, занявшей полгода. Банк разложил свою деятельность на три уровня: 20 групп процессов, 200 сквозных цепочек и 2 000 подпроцессов. Именно детализация до уровня подпроцессов помогла увидеть реальную нагрузку на каждое подразделение и подготовить базу для внедрения модели стоимости. Для массовых операций использовали нормативные стафф-модели, в остальных случаях полагались на экспертную оценку руководителей. Несмотря на субъективность второго подхода, погрешности не повлияли на итоговый рейтинг затрат.

Финальным этапом стало создание управленческого дашборда, основанного на правиле Парето: 80% расходов банка сосредоточены в 20% процессов. Для этих критических зон отобрали по 3–7 метрик стоимости, времени и качества. Теперь топ-менеджмент ежемесячно анализирует эти показатели. Любое отклонение, будь то замедление выдачи кредита или рост издержек, становится триггером для запуска реинжиниринга, автоматизации или внедрения инструментов искусственного интеллекта. Такая система превратила хаотичные правки в процесс регулярного управления эффективностью.